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绩效管理是什么?绩效管理怎么做?

 

通告日期:[2019/5/9 8:44:53]    来:威尼斯游戏网站

 
 

  同、分析:什么是绩效管理?

    1.绩效管理是PDCA循环
  出现“绩效主义毁了商店”“绩效主义是公司脓包”气象的原因有,凡是错误地把绩效考核简单等同于绩效管理,并且,在进行绩效考核时,脱离战略,目光“短视”,再财务效益、市场进行等经指标,善客户服务、其中改进等发展指标。其实,绩效管理是“绩效计划-绩效实施-绩效检查-绩效反馈-绩效改进”的闭环管理,绩效考核仅是其中环节之一。
  实践中普遍存在的景象是:年初计划轰轰烈烈;年中检查流于形式;年终考核草草收场;收反馈基本没有,改进无从谈起。绩效管理,不但要实现PDCA循环,再如追求螺旋上升。
  2.绩效管理的中心是实现绩效改进
  绩效改进是绩效管理PDCA的末尾一环,啊是最重要的一环。周辉(2014)在《华为:绩效管理的颠覆性方法论》受到指出,在瞬息万变的互联网时代,华为公司能够保持乌龟慢跑精神、持续增长并超过对手的门槛,即使“在慢跑中推动增量绩效管理”。
  增量绩效管理的重要方法是“减人、增效”。含有其后的思考,发生目标管理、“二八原理”、参与管理、自己管理等等,末了依靠文化作支撑。
  吴春波(2015)指出,华为公司文化的中心是高绩效文化,它是满足客户需求的合理要求,凡是世界级企业文化的共性。从实践看,实现绩效改进要把握好三触:绩效计划要切实,绩效检查要实现,绩效反馈要举行的。
  3.绩效管理是战略管理工具
  绩效管理之所以成为人力资源管理、商店管理的中心,来其对战略落地的重要贡献。立即同作用在平衡计分卡演化到第二等后更彰显。
  Kaplan和Norton指出:(战略)不能描绘,即使无法评价;如果无法评价,即使无法进行管理!由于无法到地讲述战略,领导之间以及领导和职工中就无法轻松地联系;针对战略无法达到共识,领导也无法与战略协同一致……
  啊解决上述难题,少个教授提出了“战略地图”概念,针对考核功能进行扩张,通过战略地图、平衡计分卡、单项战略行动计划表(“希冀、卡、表明”即使战略地图的叔要件),针对组织战略进行描述。从国内外实践看,战略地图已成为许多团进行战略管理的利器。
  4.绩效管理的精华是推动员工发展
  绩效管理的目的是实现组织绩效改进,如果组织绩效改进要员工能力和素质的不断增强,所以,帮助职工成长进步应该成为绩效管理的重要内容。从实践看,绩效管理活动受到存在三地方影响员工成长进步的阻力:绩效考核中的不公正因素,绩效辅导缺失或时效性不胜,绩效反馈缺失或流于形式。
  第二、出路:绩效管理怎么做?
  1.正本清源,合理看待绩效管理的意图
  首先,并非轻言放弃。上他伺郎、王石抨击的是“绩效主义”,如果不是绩效考核、绩效管理。举行其他工作,“过”最重要,过犹不及。德勤改变传统的年绩效考核模式,凡是为“被管理者从回首过去成为放眼未来,把过去花在评分上的时间转移到推动员工业绩提升与职业发展上来”。
  对于商家来说,当务之急是踏踏实实做好绩效考核,尤其是个人绩效考核,啊薪酬兑现、培养开发、职业发展等奠定基础;在这个基础上,认真做好绩效管理PDCA各环节的工作,实现由绩效考核向绩效管理的提升。
  其次,并非神化盲信。没对的管理范式,切合就哼。OKR的方法,观新颖、逻辑简洁,在英特尔、谷歌、德勤、GAP、西尔斯当公司能够取得很好的使用,但是对于传统行业则不十分适用。
  华为公司的强绩效文化需要严格的末位淘汰机制的保,立即同做法在多商店尚难真正实现。通过“鱼骨图”宪章开发KPI业绩考核指标体系,适用于不同性质、不同规模、不同发展等的团体;但是,使用平衡计分卡的见解建立绩效考核指标库,对于战略规划不够鲜明、组织范围较小、管理能力较弱的团体要讲话,虽然难以推进。
  评议者应真正尊重绩效反馈,实际负起促进组织绩效提升、推动员工发展的重任
  2. 因地制宜,合理选择绩效管理工具
  选择绩效管理工具应统筹考虑四方面的因素。
  同是行业因素。行业不同,思考方式、管理模式不同。
  �风行业相对稳定、计划较强,对于该行业中较大规模的团体要讲话,可以使用平衡计分卡作为重要方法构建绩效管理系统,归纳利用KSA(重要成功领域)、KSF(重要成功要素)、鱼骨图等,建立具体指标库;
  �对于规模较小的团体,可以使用MBO(目标管理)作为重要方法,帮助之为上述具体办法建立绩效指标库。对于新兴行业或服务行业等,可以使用OKR为主建立绩效管理系统,因为体现项目制运作、快反应、计划多变、知识型员工更加重视自我管理、自己实现等需要。
  第二是战略因素。在建立绩效管理系统之前,应研究确定组织的进步战略,这个为基础,结合战略地图的见解,梳理出“组织战略-机关规划-基层要-岗位任务”清单,由于上要下、由下而上,广泛介入、达到共识,形成绩效考核指标体系。
  实践中存在的突出问题是:组织发出战略,但是按一旁,拟订绩效考核指标时置若罔闻,立即是导致绩效考核和组织战略脱节的重要原因;在拟订绩效考核方案时,虽然对战略目标进行了解释,但是外部环境发生变化,战略目标不及时调整,绩效考核方案未相应改变,导致绩效考核未能有效发挥其导向和牵引作用。
  其三是能力因素。不论选择何种绩效管理工具,那个作用发挥水平和组织中的能力匹配度、资源保障度密切相关。能力方面既包括有关职能部门在绩效管理系统设计、推动方面的正规能力,啊包括各级领导在绩效管理各环节中的实际执行能力,还包括员工在绩效管理都流程中的参与意愿和参与能力。
  从实际情况看,各领导主动担负起绩效管理责任的愿望和能力堪忧,尤其是公平公正开展绩效考核、针对职工进行及时有效的绩效反馈与辅导等方面的能力和愿望都比低。资源保障方面,自然要取得领导层尤其是重要领导的努力支持。
  四是知识要素。商店文化管理是公司管理的高境界,绩效文化是公司的中心文化。即使绩效管理而言:
  �一方面,绩效管理的各具体活动进一步是绩效考核,如果适应企业文化要求,依照,重视队伍稳定、重视和谐气氛的团体,实行强制排序和末位淘汰时需非常谨慎;追求结果导向、因为成败论英雄的团体,虽然应适当拉长考核周期,安装弹性绩效目标,连配套具有较强吸引力的好处分享机制。
  �一方面,绩效管理要成为公司文化管理的强大武器,尤其是公司处于转型变革时期,绩效管理更是绩效考核要发挥好“指挥棒”图,担负起正确牵引组织资源合理流动、职工行为适当改变的重任。
  3. 举行的工作,充分表达绩效管理的效用
  做好绩效检查,强化过程管控。在实践中,规模较小的团体,绩效检查工作要不经常,或者不规范;规模较大的团体,虽然经常性、规范性较好,但是往往深度不够。全部都应“认真”,绩效管理更需要“踏石留印,抓铁有痕”的兴致。
  实行证明,通过中检讨与经营述职的方法进行绩效检查效果比较好,这种检讨与述职可以依照季度开展,啊不过半年组织同次,重要在于给述职者充足的时间,被其充分总结前期工作受到好的经历和做法,厚阐述工作受到存在的题材和不足,连被评委团给予现场指导和帮助。
  中检讨与经营述职是学型组织建设的重要方法,造福组织内很经验和成人。
  举行的绩效反馈,推动绩效改进。从实际情况看,绩效反馈较绩效检查更为薄弱。究其原因,重要起三只方面:
  同是考评者对报告的重要认识不足,看绩效反馈为可有可无的工作;
  第二是绩效考核工作不细不实,缺乏绩效反馈的基础;
  其三是考评者对绩效反馈心存畏惧,缺乏绩效反馈的技术。
  评议者应真正尊重绩效反馈,实际负起促进组织绩效提升、推动员工发展的重任。组织要下很力气,因为岗位管理为基础,构建全员绩效考核体系,形成个体绩效考核档案,啊绩效反馈奠定基础。并且,评议者如学习掌握必要的绩效反馈技能。
  深度融入业务,保持战略落地。绩效管理是公司管理的中心,合理上,要求绩效管理工作围绕业务、劳动工作,要求从绩效管理的相关单位和工作人员熟悉业务、观业务。做好绩效管理,在组织、人口安排上,如果正确勘测。
  实践中,普通由人力资源部、计划经营部或财务部负责绩效管理工作,原则上,组织绩效管理应该由主管战略和规划的机关担负,私绩效管理通常由人力资源部负责。
  不论由谁部门担负,必须摈弃“牵头部门的职责就是牵头张罗,实际工作是其他部门的工作”的不当认识,如果积极拥抱业务,深入研究业务,深谙管理流程,贯通经营要,准确把握行业态势、战略调整、经营政策、生产状况和阶段性重点工作等对绩效管理的要求,找准切入点,正确设置指标,狠抓过程管理,构建管理闭环,实际发挥绩效考核的引作用和绩效管理的保作用。
  来:商店管理杂志 ID:qyglzz

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